Press Life

Ilustrační obrázek

Mít dobře v břiše

10. 02. 2014 13:45    kategorie: Press Life    autor: Martin Vlnas    komentářů: 0

Martin Palička mluvil s šéfredaktorem portálu penize.cz o tom, jak to ve firmě, která uplatňuje koncept svoboda v práci, děláme, aby se kolegové nesežrali navzájem.
 

Kdy vás poprvé napadlo, že by firma mohla fungovat svobodněji, jinak?

Zhruba před dvěma lety, v listopadu 2011. Inspirací pro nás byl Tomáš Hajzler [známý propagátor svobodných firem, který mimo jiné provozuje web Peoplecomm, jeho články ale vycházely také na Finmagu, pozn. red]. Ačkoliv je nás majitelů Etnetery víc, byl jsem překvapený, jak rychle jsme se dokázali shodnout, že to chceme zkusit taky.

Čím to bylo?

Asi tím, že jsme vždycky byli poměrně liberální. Podporovali jsme hodnoty jako otevřenost, férovost a hodně se věnovali pěstování jedinečné firemní kultury. Koncept svobodné firmy hezky rámoval to, co jsme dělali, a posouval nás ještě o kus dál. Se všemi výhodami a nevýhodami.

Jak probíhala transformace společnosti v reálu? Svolali jste si zaměstnance a řekli jim, do teď jste žili v okovech, od zítřka jste svobodní…?

Tak nějak. (smích) Jakmile jsme se shodli ve vedení, že sice jdeme do rizika – riskujeme propad zisku, odchody lidí, které nedokážeme „nadchnout“, a další problémy, ale stojí nám to za to, měli jsme za sebou první část. Následně jsme začali přesouvat maximální množství kompetencí a zodpovědnosti na koncové lidi, abychom zrušili klasický hierarchický model. Zároveň jsme se rozhodli, že nechceme mít jednu jedinou obrovskou firmu, která by měla pod palcem všechno, co děláme, ale budeme kolem Etnetery raději tvořit nové přidružené firmy. Pro ně jsme potřebovali lidi, kteří mají chuť podnikat – jsou ochotni vzít riziko na sebe a zároveň moc dobře vědí, co dělají. Věřili jsme také, že tenhle systém by mohl být mnohem inovativnější. A inovace nám v té době upřímně moc nešly.

Od „proměny“ uběhly více než dva roky. Platí rovnítko mezi slovy svobodnější a inovativnější?

Je to něco, čemu věříme. Zatím bych řekl, že se to celkem daří.

Pojďme ale zpátky. Pořád mě zajímá, jak jste proměnu vysvětlovali lidem ve firmě?

Interně tomu říkáme svoboda nařízená shora. (smích) A je to vlastně pravda, jenže ve firmě už tehdy bylo několik lidí, kteří tenhle koncept znali, líbil se jim a věděli, co je čeká. Ti nám hodně pomáhali přesvědčit ostatní. Zploštili jsme organizační strukturu, zrušili pár výhod topmanagementu tak, aby nikdo nemohl říkat, ti nahoře jenom melou o svobodě a rovnosti, ale sami mají navíc to a to.

Čeho jste se tedy reálně vzdali?

Vzhledem k tomu, že jsme si na tohle moc nehráli ani předtím, šlo vlastně o drobnosti. Třeba parkovací místa s cedulkou tady parkuje pan ředitel, tady nikdo jiný parkovat nebude. Pár dní na těch místech ještě nikdo neparkoval, pak to jeden dva kolegové zkusili, a když zjistili, že se nic neděje, přidali se i ostatní. Od té doby to je samozřejmost. Občas je to pro mě nepohodlné, když pospíchám na schůzku a nemám kde zaparkovat, ale zas tak hrozné to s ohledem na to, kolik máme kolem kanceláří parkovacích míst, není. (smích)

Pokud byste měli omezený počet míst, rozhodli byste se stejně?

Kdybych čtyřikrát týdně nenašel místo, asi by se to kousalo mnohem hůř, to přiznávám. Ale věřím si, že bych to dal. Dodržet to, co říkáte, je naprosto klíčové. Společně s parkováním jsme zrušili i nějaké ty dny dovolené navíc nebo bonusové stravenky. Vlastně drobnosti. 

Tak a teď už zbývá jen drobný detail – mzdy a odměny.

Nejsnazší by bylo platy prostě pověsit na nástěnku, firma je ale docela složitý mechanismus a bylo potřeba postupovat citlivě. Ze všeho nejdřív jsme si vyzkoušeli dělení odměn, platů se to netýkalo, ty byly pořád tajné. Na konci roku jsme jasně deklarovali částku, která půjde do týmů – vzali jsme zisk a rozdělili ho na poloviny s tím, že polovina koláče jde akcionářům a druhá polovina koláče zůstává ve firmě. V rámci týmu jsme si pak vždycky sedli a společně se bavili se, kolik peněz by měl dostat každý ze zaměstnanců s tím, že zhruba čtvrtina z celkových příjmů měla zůstat jako rezerva na horší časy a investice. Na odměny tedy šlo zhruba 25 procent zisku. Šli jsme do toho s principem, kterému říkáme „dobře v břiše“.

O co jde?

Aby byl vždycky spokojený jak šéf, tak všichni členové týmu, aby měli všichni „dobře v břiše“. Pokud někdo očekává stotisícový bonus, ale dostane jen třicet, dobře v břiše určitě nemá. Vždy to je ale hlavně o komunikaci. Až na pár výjimek mám pocit, že tohle u nás funguje a že si naši lidé vždycky nakonec dobře v břiše udělají. Představy šéfů týmů a pracovníků se potkávají.

Přijde mi to trochu jako pohádka. Vždycky se najde někdo, kdo má pocit, že by měl dostat víc.

Odměny u nás nejsou nijak obrovské, navíc se navazuje na historická čísla. Každý si tak může docela snadno spočítat, na kolik by se asi mohl cítit. Před rokem se firmě dařilo tak a tak a dostal jsem čtyřicet, teď bych tedy mohl dostat o něco víc, protože se nám daří víc a já něčím významným přispěl navíc.

Jak jste řešili případy třeba v rámci jednoho týmu, kdy Pepa cítí, že pracuje dvojnásobně než Jarda, ale Jarda dostává vyšší odměny?

Pokud někdo funguje dlouhodobě lépe, má větší zkušenosti, nese větší odpovědnost, zaslouží si víc. Věřím, že u každého z nás tomu tak dneska je. V rámci týmu si navíc všichni pravidelně dávají zpětné vazby. Když se taky cítíte na osmdesát, ale všichni ostatní vám dají najevo, že je to neopodstatněné, protože Jardův přínos je mnohem vyšší, není moc co řešit. Tahle zpětná vazba je ve výsledku mnohem důležitější než samotná částka. Čím je tým kvalitnější, tím je všechno mnohem snazší.

Nebojíte se diktatury většiny? Někdo si třeba nesedne se zbytkem týmu...

Řekl bych, že obranu máme nějak vnitřně v sobě. Navíc je tu zásadní role team leadera, který musí umět všechno dobře moderovat. Kromě toho se už při výběru zaměstnanců držíme zmrd-free kultury. Cíleně vybíráme lidi, kteří nejsou zmrdi. Takoví lidí by měli být féroví hlavně k sobě navzájem. Všechno začíná u slušných lidí.

Jak pracujete s lidmi, kteří jsou sice slušní, ale koncept svobodné firmy pro ně zkrátka není. Raději dřou, fungují, plní svědomitě úkoly, ale při sousloví zpětná vazba nebo „dobře v břiše“ se jim otvírá kudla v kapse.

Tady u nás vidím pořád rezervy, ale učíme se s tím pracovat. Je to hodně o tréninku měkkých dovedností u šéfů týmu, ale i u zaměstnanců. Důležité je vnímat všechny aspekty tohoto způsobu řízení. Se svobodou jde ruku v ruce odpovědnost a angažovanost. Jako programátor bych neměl jenom nadávat na obchod, že nenosí práci, kterou chci. Místo toho bych se měl zaměřit na to, jak můžu přispět já, zkusit vymyslet nějakou inovaci, objevit díru na trhu a tu pak nabídnout obchodníkům k prodeji. Tohle se ale nenaučíte za rok... Je to dlouhodobý proces rozvoje potenciálu.

Samozřejmě takové „klasiky“ ve firmě máme a rozhodně je nechci vytěsňovat. Odvedli za ta léta strašně moc práce a já se cítím zodpovědný za to, aby každý z nich dostal prostor se přeorientovat. Někomu to jde rychleji, někomu pomaleji. Sám v sobě mám ale rozpor v tom, jak dlouhá by ta doba měla být. Dlouho jsem byl přesvědčený, že to muže trvat nekonečně dlouho, že takoví lidé u nás můžou být pořád, i když chtějí být spíš nesvobodní. Teď si myslím, že to takhle asiš nepůjde. Ne že bychom je najednou vyházeli, ale oni sami stejně časem pochopí, že se v našem prostředí necítí úplně dobře a půjdou zkusit štěstí jinde.

Víte, kolik lidí vás opustilo čistě v důsledku téhle změny?

Jednotlivci.

To mi přijde divné…

Mně taky. Možná to ti, kterým nové nastavení nesedlo, skrývají, i když je svoboda míjí. To ale určitě nejde udržet dlouhodobě. Myslím si ale, že mezi šéfy týmů takové lidi už nenajdete ani dnes.

Jak moc je těžké někoho vyhodit ze svobodné firmy?

Rozloučit se s někým v Etneteře je vždycky těžké. Přece jen máme mezi sebou osobnější vazby. Propouštět lidi je ale nejtěžší manažerský úkol bez ohledu na typ firmy. Šéfové týmu dávají druhé, třetí šance, i když to firmu reálně brzdí. Samozřejmě se může stát, že někdo není v daném týmu spokojený, nesedne mu. Tady se nám velmi osvědčilo rotování lidí mezi týmy. Když se někomu někde nedaří, může se mu dařit jinde. Jako zásadní vidíme snahu lidí na sobě pracovat a projevit iniciativu. Pokud ale vidíme, že to opravdu nejde, musí zákonitě přijít ukončení spolupráce. Jsme firma, nejsme mateřská školka ani zaopatřovací ústav. Máme klienty a závazky. 

Daří se vám ekonomicky?

První rok byl nadprůměrný. Ukázalo se, že můžeme vydělávat i svobodně. Co si ale musíme přiznat, je, že letošní rok nezačal právě dobře. Hodně rychle jsme vystřízlivěli a pochopili, že nic není automatické. Naštěstí jsme se dokázali ve zbytku loňského roku zase vydrápat tam, kde jsme chtěli být. Bylo zajímavé sledovat, jak se charaktery lidí projevují, když začíná téct do bot: kdybys udělal tohle, a ne támhleto, mohli jsme být jinde, kdybys radši makal a neflákal se, ale i přesně naopak: pojďme si sednout a zkusit vymyslet něco, s čím prorazíme… Odnesl jsem si z toho jasné poučení, musíme se pořád vzdělávat, makat na sobě a hlavně mluvit o tom, co děláme špatně, co nás trápí a co bychom mohli všichni dělat líp.

Pokračování příští týden

Sdílet odkaz:
tisk

Diskuze k článku

K článku nebyl zatím přidán komentář.

Přidat příspěvek

 

Kontakt pro média


Máte zájem o další informace, odborný článek či přednášku na konferenci? Kontaktujte nás prosím na pr@etnetera.cz.

RSS - Press Life


RSS kanál Press

Ljama


Komix z prostředí imaginární firmy.

ljama

Ještě jste ho nečetli? Tak tudy ...

 
Doporučujeme: Nabídka práce, volná pracovní místa - pracovní portál SPRÁVNÝKROK.CZ